Når Sensei rejser

Lean som et harmoniseringsværktøj

Bag en hver succesfuld fusion ligger en effektiv overgangsproces, som forener to forskellige arbejdskulturer uden på nogen måde at gå på kompromis med kvaliteten af det opnåede. Da Toyota Material Handling Europe købte den svenske truckvirksomhed BT Industries, var det største selskab inden for materialehåndtering i Europa en realitet. Begge parter havde en udfordring med at forene meget forskellige organisationsstrukturer og med at bibeholde en høj grad af tilfredshed hos medarbejderne og samtidig leve op til kundernes forventninger. Da Toyota Material Handling gennemgik de nyligt erhvervede fabrikker, måtte man udvikle metoder til at påvirke hundredvis af medarbejdere, med forskellig personlighed, baggrund og kompetencer, til at arbejde efter konceptet med ”konstant forbedring/Kaizen”.

Udfordringerne i forbindelse med fusionen blev håndteret med det samme med hjælp fra Japan i form af senseis, eksperter i Lean principper. De blev hentet ind for at fremme ændringen i arbejdskulturen, og de lærte alle i organisationen om forbedringer og forandringer. De, som ikke kendte til Lean (TPS), blev opfordret til at gå til processen med et åbent sind og med villighed til at ændre vaner og processer for at opnå et bedre resultat.

Toyota Material Handling indledte et nyt eventyr, som skabte forventning, et højt energiniveau og fokus. Men da de japanske senseis rejste hjem, begyndte begejstringen at aftage, og de ansatte gav udtryk for bekymringer. Da folk begyndte at stille spørgsmålstegn ved den nye måde at tænke på, måtte virksomheden grave dybt for at styrke viljen til ændringer og for at bygge bro mellem de forskellige kulturer.

Ledere viser vejen

Det var et kritisk punkt, da Toyotas ledelse stod over for udfordringen med at bibeholde resultaterne af de japanske senseis arbejde. Stefano Cortiglioni, Head of Transformation hos Toyotas Lean Academy i Bologna, Italien, lægger stor vægt på at implementere resultaterne af dette arbejde i alle dele af virksomheden ved at omsætte værdierne til handling. "Jeg tror på, at en vigtig faktor ved implementering af Lean i det daglige arbejde og i virksomhedernes systemer er at tilbyde sammenhæng og hjælp til hver enkelt medarbejder," udtaler Cortiglioni.

Lean kulturen prioriterer at knytte medarbejderne til virksomheden og at få dem til at føle sig påskønnede. Når de ansatte opfordres til at udvikle regler sammen, motiveres alle til at følge dem, hvilket medfører, at en virksomhed føles mere som en familie end som et hierarki. Når folk ansættes i en europæisk virksomhed, forventer de regler mejslet i granit, men hos Toyota finder de en virksomhed, der er baseret på familieværdier og styret af et sæt fair og fleksible regler, som medarbejderne selv har udviklet. Hoshin Kanri er en meningsfuld ledelsesform, der findes overalt hos Toyota: Hoshin betyder retning, og Kanri betyder ledelse. Dette koncept omhandler definitionen af virksomhedens mål på mellemlangt sigt, hvor alle medarbejdere arbejder i samme retning for at nå det endelige mål.

De japanske senseis er tilhængere af Kaizen filosofien, som betyder ændringer for at opnå bedre resultater, eller konstant forbedring, ved at påskønne arbejdsmetoderne hos de mest talentfulde, engagerede og målrettede ansatte. De japanske senseis vejledte lederne i at se ud over de øjeblikkelige udfordringer og i at fokusere på kundernes behov. En positiv tilgang er vigtig for at få medarbejderne til hele tiden at tilstræbe en forbedring af processerne. Men hos Toyota er præmiering mere end penge, og lederne opfordres til at vise reel påskønnelse af arbejdet udført af den enkelte eller af et team. Aozora Ichiba, en årlig messe i Japan, er en platform til præsentation af fremragende idéer fra medarbejdere på alle niveauer. Med deltagelse af virksomhedens administrerende direktør, vicedirektøren og bestyrelsen er dette en unik mulighed for de ansatte til at vise deres værd og opnå reel anerkendelse i et forum, hvor de kan dele deres idéer med kollegaer fra virksomhedens topledelse.

Disse personer spiller en vigtig rolle, når det drejer sig om at fremme Lean kulturen. Med magt følger ansvar, og en succesfuld leder måles ikke alene på resultater. Lean forpligter ledere på at vejlede, som en far hjælper sine børn, siger japanerne. Ledere skal have relationer til deres teams på det professionelle og personlige plan, med tilstrækkelig tid til at mødes, håndtere problemer og fejre succeser. Teams opfordres til personligt engagement, og ledere skal hjælpe og integrere enhver i virksomhedens kultur for at opnå de ønskede resultater.

Implementering af Lean i en virksomhed i Vesten

Da de japanske senseis overdrog ledelsen til de europæiske ledere og rejste hjem, gav de dem en række værktøjer til opretholdelse af de meget høje standarder, der forventes af både medarbejdere og kunder. Hos Toyota er kunden både intern og ekstern – en medarbejderstab, der behandles lige så respektfuldt som en slutkunde, er en ægte Lean værdi.

En anden vigtig faktor, som har hjulpet Cortiglioni med at opretholde en kultur med høj produktionskvalitet, er opmærksomheden på detaljer. Han husker, at da virksomheden voksede, blev pladsen for trang på en af fabrikkerne. En Gemba tur (en gåtur rundt på det aktuelle sted) viste en mulighed for at løse dette problem, ganske enkelt ved at undgå et stort lager af komponenter. Så de arbejdede sammen med leverandørerne om at få leveret komponenterne 'just in time'. Han anbefaler således Leanværdien om at se overalt, for at forbedre KPI’er. 

Implementering af Lean tager tid, kræver tålmodighed og ledelse fra toppen, samtidig med at medarbejderne definerer egne mål. Bebrejdelse er en tydelig forskel mellem vestlig og østlig arbejdskultur. I Vesten bebrejder vi den enkelte for hans eller hendes fejl. Japanske ledere accepterer ikke, at der peges fingre ad nogen. Hvis en enkeltperson arbejder uden at være hjulpet af gode processer, har lederen ansvaret for de mangelfulde processer, som medfører fejlen.

En anden vestlig reaktion på et fejltrin i en virksomhed er at stille spørgsmålet 'hvem har gjort noget forkert?', hvorimod Toyota Material Handling opfordrer ledere til at stille det japanske spørgsmål 'hvad er der galt?'. Synderen er næsten altid et virksomhedsrelateret problem snarere end et personrelateret problem, og dette kan løses med transparens.

Cortiglioni giver yderligere viden om, hvordan ledelse kan understøtte Lean kulturen ved at fremhæve Lean konceptet ’succes’, der måles med teamtilfredshed snarere end med tal. "Med et stærkt og engageret team kommer resultaterne også. Ledere skal have fuld tillid til deres teams og forstå, at de ikke kan klare alting selv. De skal kunne identificere deres stærke og svage sider og være omgivet af personer med de styrker, som de selv mangler.”

Cortiglioni husker begyndelsen af sin karriere og problemerne med at etablere morgenmødet som et stående åbent møde, hvor medarbejderne kunne diskutere og løse kvalitetsproblemer. (Asaichi på japansk og en meget vigtig del af arbejdet efter Lean metoden). "Det var bydende nødvendigt, at dette møde ikke blev brugt til at bebrejde folk for fejl eller mangelfuld ledelse," konstaterer han. Som leder skiftede han fokus til diskussion og hjælp, og han kan med stolthed sige, at det daglige Asaichi-møde nu er velbesøgt hver dag, også når han selv er fraværende. Dette understreger Cortiglionis stærke ledelsesværdier, som siger, at du kun er så god som dit team er i dit fravær.

Cortiglioni fremhæver daglig ledelse som fundamentet for sit arbejde. For at ledere skal kunne nå deres ønskede mål, skal de kunne identificere de første tegn på afvigelser og give mulighed for at løse problemerne i en tidlig fase. Hver fabrik registrerer mål og standarder samt afvigelser og analyser dagligt og på timebasis, hvilket giver klarhed og en tydelig vej til at opnå et mål. Visuel ledelse er en altafgørende tilgang inden for Lean. Alle KPI’er, tendenser og resultater vises på hele fabrikken, med et tilbud om åbenhed og tilgængelighed for alle.

At få alle til at trives, fra receptionen til bestyrelseslokalet, er en udfordring for virksomheder verden over. Implementering af en tankegang med fokus på konstant forbedring, hvilket japanske ledere er rigtig gode til, kan medføre grundlæggende og effektive ændringer. De japanske senseis er ikke længere fysisk til stede på Toyota Material Handlings europæiske fabrikker, men deres ophold fortsætter med at inspirere i takt med virksomhedens udvikling.

Denne artikel er skrevet i samarbejde med The Leadership Network.

Tilbage til Toyota Lean Academy