Log ind
Din kurv er tom.
Din kurv er tom.
Udbredelse af Lean i virksomheden
Toyota Lean Academy præsenterer best practice inden for Leanværdier og -processer – og fortæller, hvordan dette er med til at give en fælles kultur og et fælles mindset, der skaber succes, verden over.
Udbredelse af Leantankegangen
Da Toyota Material Handling fusionerede med den europæiske virksomhed BT Industries, stod virksomheden over for den udfordring at skulle gennemføre en gnidningsfri fusion og samtidig lægge et stærkt og sammenhængende fundamentet, så der kunne opnås vækst i Europas største virksomhed inden for materialehåndtering. Fra Japan og til Europa introducerede Toyota deres universelle og lovpriste praksisser, og begyndte at implementere disse i deres nye teams. Toyota Production System (TPS) er en unik ledelsesfilosofi, hvor det tilstræbes at eliminere spild og at opnå den højest mulige effektivitet ved at skabe gnidningsfri processer, gennem udvikling af menneskelige ressourcer. Dette system blev introduceret til medarbejderstaben i Europa af japanske Senseis, der videreformidlede disciplinen på en sådan måde, at dette inspirerede ledere til at suge Toyotas læring til sig og til at videregive den til deres kolleger i virksomheden.
The Leadership Network kigger nærmere på fusionen af de to arbejdskulturer i en serie artikler om Toyotas introduktion af Lean (TPS) i Europa. I denne artikel, som er nummer to i serien, ser vi nærmere på de praksisser, der blev anvendt til at skabe harmoni og succes på fabrikker rundt om i verden, og hvordan det lykkedes at forene forskellige kulturer og tankegange med et almengyldigt sæt af Leanværdier og -processer.
Internationalisering af Toyota Production System (TPS)
Stefano Cortiglioni er Head of Transformation på Toyotas Lean Academy i Bologna, Italien, og er ansvarlig for, at Leanmetodikken implementeres grundigt som tankegang og arbejdsprincip på fabrikkerne i Europa.
Han beskriver Toyotas 4-grenede tilgang til internationalisering af Toyota Production System, hvilket blev lanceret af Senseis fra Japan, der besøgte alle europæiske fabrikker, for at få et klart indtryk af, hvordan tingene fungerede, samt kom med forslag til forbedringer og videreformidlede knowhow. Toyota indførte også Jishuken – en form for problemløsning – hvor personer arbejder sammen på projekter på tværs af virksomheden, modtager forskellige input og også medtager meninger og forslag udefra. Herudover blev adskillige personer, fra hele verden, inviteret med til et globalt møde, hvor deres erfaringer med best practice blev delt. Endelig blev der arrangeret undervisningsture til fabrikker i Japan, for at demonstrere TPS i praksis, hvor geografisk adskilte medarbejdere blev inspireret til at tale samme sprog.
Takahama – flagskibsfabrikken
En af Toyotas første udfordringer var at vise de nye europæiske medarbejdere et eksempel på TPS. Løsningen lå i Japan. Takahama, den japanske 'flagskibsfabrik' er et lysende eksempel på best practice inden for TPS. Cortiglioni beskriver flagskibsfabrikkens rolle med hensyn til at opnå international kontinuitet for mærket og i at give et eksempel på TPS-transformation; ved hurtigt at identificere og rette fejl, undgå potentielle fejl i produktionslinjen samt at fremme idéen om konstant forbedring.
På månedlige møder og gennem Takahama-styrede projekter inspireres medarbejderstaben på internationale fabrikker af den succesfulde implementering af Toyota Production System på fabrikken, hvilket øger tilliden hos medarbejderne verden rundt. Cortiglioni erindrer et globalt initiativ vedrørende lakering, der blev iværksat på Takahama-fabrikken og med succes engagerede personer på fabrikkerne verden over. "Formålet med dette projekt var at reducere mængden af maling, der blev anvendt på lakeringslinjen på Toyotas fabrikker verden over. Takket være TPS metoderne og medarbejdernes erfaring, har vi reduceret forbruget af maling med 20%," forklarer Cortiglioni.
Yokoten – horisontal implementering
At få de europæiske teams til at forstå vigtigheden af Yokoten er et andet kritisk aspekt. Yokoten skal få hver fabrik op på samme Leanstandard, og gennem denne praksis tilskyndes der til at dele viden på tværs af virksomhedens afdelinger ved at kopiere og forbedre Kaizen idéer, der virker. Det japanske ord for ’kopiering’ afviger fra den vestlige verdens opfattelse af efterligning, ved at stille spørgsmålet om, hvorfor man skal investere i at lave noget nyt, når der allerede findes en løsning. Yokoten betyder, at man implementerer enhver lille Kaizen forbedring på tværs af organisationen, og på alle niveauer. Dette koordineres af Senseis fra Japan, og gennem Yokoten opnås vidensdeling om succesfuld arbejdspraksis i forbindelse med en sammenlægning og efterfølgende.
Da nøgleprocesserne var blevet integreret, begyndte Cortiglioni at fremme troen på systemet, herunder Toyotas overbevisning om, at succes ikke alene måles på finansielle resultater, blandt medarbejderne på de europæiske fabrikker, hvor man var vant til at prioritere omkostningsreduktion (Genka Teigen). TPS (Toyota Production System) definerer succes som produktet af sunde processer, der praktiseres af engagerede medarbejdere, og tilskynder til Kaizen baseret omkostningsreduktion, for at forbedre resultaterne i små trin, gennem udvikling af menneskelige ressourcer.
En anden kritisk opgave i forbindelse med tilpasning af Lean, til forskellige steder i verden, var at understrege værdien af respekt, et kendetegn ved japansk kultur, der er fremherskende overalt hos Toyota. Senseis fremhævede vigtigheden af at arbejde med respekt uden at indføre store ændringer, der gjorde det let for deres nye kolleger at blive introduceret for Lean på en blid og tålmodig måde, uden at påtvinge obligatoriske arbejdsmetoder, men blot gennem at opfordre til at arbejde efter en langtidsbaseret vision.
Hoshin Kanri – Alignment og målnedbrydning
Cortiglioni beskriver metoderne til at overføre visionen og målsætningerne fra Japan til Europa på, som alt sammen er baseret på en række effektive metoder.
Hoshin Kanri anvendes til at integrere flowet af data og KPI’er fra topledelsen til produktionsniveauet, på de europæiske fabrikker. Toyotas koncernchef udarbejder en årlig plan med detaljerede mål og aktiviteter på en månedlig basis, hvorefter planen sendes til vicekoncernchefen med henblik på forbedring og derefter viderelevering til resten af organisationen. Trin for trin udfyldes billedet og ledes ned gennem virksomhedens niveauer til produktionsniveauet, hvorved man får et omfattende overblik over målene på hvert niveau. Denne vigtige sammenhæng tilpasser tankegangen i virksomheden og indarbejder fabrikkens synspunkt vedrørende sikkerhed, kvalitet, omkostninger, levering, miljø og moral.
Sikringen af alignment på tværs af organisationen overlades hos Toyota til den daglige ledelse, der engageret styrer tilpasningen af kommunikationen fra bund til top og fra top til bund, i hele virksomheden. Strategien er udviklet for at eliminere potentielle problemer knyttet til dårlig kommunikation og inkonsekvent ledelse, og kræver visualisering af KPI’er på alle fabrikker, således at daglige mål og eventuelle svage punkter kan ses tydeligt af enhver på ethvert niveau. Eksempelvis kan reparation af en defekt maskine beskrives gennem meget synlige diagrammer og grafer, der giver fabrikscheferne mulighed for at udfærdige relevante budgetter, og placere ressourcer og processer de rigtige steder, så problemet kan løses.
Det sidste element i Toyotas integrationsstrategi er kvalitetscirklen - en vigtig del af det at arbejde med Lean, hvor selvetablerede teams på ca. 10 personer vælger et emne, som der arbejdes med i 6 måneder, med mulighed for at tage ejer- og lederskab på ethvert niveau, sammen med de nødvendige værktøjer til at kunne arbejde selvstændigt på projekter. Dette er et af nøgleområderne inden for Lean, fortæller Cortiglioni, at anse enhver som et selvstændigt individ, der kan generere ændringer uafhængigt af andre.
Med en fælles vision og et samarbejdsorienteret arbejdsmiljø kan der implementeres en kultur med konstant forbedring i en organisation, uanset kulturel baggrund eller geografisk tilhørsforhold. Toyota anvender Kaizen, Hoshin Kanri, Jishuken og Yokoten, blandt andre banebrydende filosofier, for at bygge bro mellem forskelle i etik og tankegange samt arbejdsmetoder, for på den måde at fremme fokus på tankegangen om konstant forbedring, i hele Toyota.
Denne artikel er skrevet i samarbejde med The Leadership Network.
Tilbage til Toyota Lean Academy >