Teamledelse med empati – The Toyota Way

The Leadership Network har undersøgt, hvordan Toyota Material Handling opmuntrer dens medarbejderstab til engagement og at tilstræbe den allerhøjeste kvalitet. Denne sidste artikel i artikelserien, undersøger mere detaljeret nøglebegrebet Hoshin Kanri, en filosofi, der vægter stærk ledelse som det centrale i en virksomhed og inspirerer medarbejderstaben, fra den øverste ledelse til medarbejderne i produktionen. Undersøgelsen af de forskellige trin i Toyotas bæredygtige Lean 'isbjerg' viser, hvad det er, der giver motivation og engagement, og som er med til, at få virksomheden til at blomstre og gro.

Stefano Cortiglioni er Head of Transformation hos Toyotas Lean Academy i Bologna, Italien. Han illustrerer den unikke model med et billede af et isbjerg i havet med synlige kendetegn - værktøjer, teknologi, teknikker og processer – over vandlinjen, samt strategi og tilpasning, lederskab, adfærd og engagement – placeret usynligt under vandet.

Cortiglioni forklarer, at den større usynlige masse under vandet understøtter det synlige output og beskriver, hvordan Toyota Material Handling har brugt modellen til at udvikle et miljø med en bæredygtig Leantankegang ved at give medarbejderne ægte værdier, dybt meningsfuldt arbejde og inspiration til at følge Toyotas tankegang.

Alt starter med stærk ledelse

Ledelse gennem at vise vejen i praksis er nøglen til Hoshin Kanri. "Ledere skal altid være opmærksomme på, at deres kolleger lægger mærke til, hvad de gør, og ikke kun hvad de siger," forklarer Cortiglioni. "En leder bør være som en holdtræner, tilbyde hjælp og opbygge relationer, der fremmer transparens og åbenhed." Medarbejderne opfordres eksempelvis til at give besked, når der er problemer, og kan være sikre på, at problemet vil blive behandlet som værende virksomhedens, uden at det medfører kritik af den enkelte.

Hos Toyota inspirerer stærk og understøttende ledelse til engagement gennem Mendomi - et japansk udtryk, der betyder at drage omsorg for medarbejderne, som om de er ens familie. Toyotas ledere er altid opmærksomme på eksterne faktorer, såsom familieanliggender, der kan påvirke de ansattes arbejde, og møder medarbejderne med åbenhed og empati.

Et miljø, der er baseret på gensidig tillid, er både en fordel for chefer og ansatte, og er med til at fremme en positiv lederadfærd, som de forskellige teams kan følge. "Du er nødt til at have fuld tillid til dine teams, da du ikke kan kontrollere og styre alting selv," fortæller Cortiglioni. "Mit team motiverer mig. At opleve succes sammen er den største motivation."

Cortiglioni drager fordel af at besøge fabrikkerne for med egne øjne at se, hvad der foregår, og tager gemba-gåture, fremfor fjernledelse og KPI-analyser. "KPI’er” afspejler ikke den virkelige verden," siger han. Cortiglioni bruger et eksempel med en logistikchef, der havde problemer med manglende plads, så han besøgte fabrikken og fandt et område, hvor der var lagret for mange komponenter, som samlede støv, hvorefter dette område blev udnyttet anderledes, og problemet blev løst. Han skabte et link mellem målet og den virkelige verden, og fremmede tilliden hos medarbejderne ved at være til stede og ved rent faktisk at kende til de omgivelser, de arbejdede i.

Dette er et rigtig godt eksempel på, at man altid skal fokusere på den ønskede målsætning, og i forbindelse med sine besøg minder Cortiglioni jævnligt sine teams om deres mål i forhold til virksomhedens. Fokuseringen på Toyotas målsætninger er et bevis på omfanget af de ansattes evne og ønske om at kunne se, forstå og tage hensyn til andet end dem selv.

Enhver Kaizen idé er en lys idé – Vigtigheden af anerkendelse

Stærk ledelse fremmer fokus på forbedring, og Toyota har udviklet et sæt værktøjer, der giver ejerskab og ansvar hos den enkelte. Medarbejderne noterer alle daglige mål og afvigelser, som hjælper dem med at analysere svage punkter og med effektivt at kunne håndtere problemer. Denne følelse af styring og samarbejde er både en fordel for virksomheden og for de enkelte medarbejdere.

For fuldt ud at understøtte tankegangen om konstant forbedring og for at fremme engagementet arbejder Toyota med konkret og synlig påskønnelse af hver eneste Kaizen (forbedring) idé gennem anerkendelse, som er mere end rent finansiel, eksempelvis besøg på en anden fabrik eller en prisceremoni. De ansatte opfordres til at dele idéer med deres chefer, som diskuterer forslagene på et ugentligt møde. Hver idé bedømmes, og der gives en transparent tilbagemelding om, hvorvidt man vil gå videre med forslaget, eller hvorfor det ikke kan lade sig gøre.

Cortiglioni husker, at han var ude at spise med en administrerende direktør for at fejre en god idé. Direktøren var meget interesseret i idéen, og denne synlige anerkendelse fik ham til at føle sig påskønnet.

"Nøglen til at kunne opretholde en Leankultur er engagement, og dette skal komme fra toppen," siger Cortiglioni. Chefer er eksempelvis altid med til fester eller begivenheder på virksomheden. Hvis de forsvinder, fordi de har vigtigere ting at tage sig til, giver det et dårligt indtryk, og man får let opfattelsen af, at de er ligeglade. Når Toyotas topleder er med til en præsentation af eller en konkurrence vedrørende Kaizen idéer, sender han et positivt signal, som får folk til at føle sig påskønnede.

"Jeg har altid sat pris på at dele og diskutere målsætninger med mit team," fortæller Cortiglioni. "Vi diskuterer og vurderer alles meninger, lytter og forsøger fuldt ud at forstå, hvad hver enkelt medarbejder siger."

Værktøjer, teknologi, teknik og processer – Toppen af isbjerget

Når der er etableret en stærk og understøttende ledelse, kan der findes løsninger på problemer ved at tilbyde de ansatte brugbare værktøjer, eksempelvis gennem en synlig analyse af hvert problem, lige fra mangel på udstyr til produktionsproblemer. Hvert problem opdeles i relevante funktioner, så den rigtige person med de rette færdigheder kan sættes til at finde en løsning, hvilket igen skaber en følelse af ejerskab uden medfølgende kritik. Data er også vigtige hos Toyota, i forbindelse med konkrete analyser og resultater. Dette er en hjælp ved identifikation af alvorlige begrænsninger, og når der skal beskrives en tydelig vej fremad.

Hoshin Kanri kræver en klar retning for at opnå mål på mellemlangt og på langt sigt, hvilket involverer forskellige teams på alle niveauer i virksomheden. Et nyttigt værktøj er ledernes opdeling af de enkelte mål i mindre dele, der hjælper teams og enkeltpersoner med at opnå de endelige KPI’er.

Fremtiden medfører store ændringer i branchen, og på Toyotas vej mod automatisering bliver en stærk ledelse stadig mere vigtig, når der skal støttes op om Leanmetodikken, ved organisering, udvikling og opretholdelse af et produktivt arbejdsmiljø. Tankegangen om at reducere spild og at optimere produktivitet blev født i Toyota og er efterfølgende blevet brugt af virksomheder verden over, hvor ledere ønsker at passe på deres medarbejderne i en udfordrende verden, der hele tiden ændrer sig. Den vigtigste lære hos Toyota, som kan videreformidles til andre virksomheder, er fremhævelsen af det, der er under vandlinjen, hvor der fokuseres på ledelse, adfærd og engagement. Det er det, der har gjort det muligt for Toyota at bygge et stærkt fundament og at opnå bæredygtige resultater.

I samarbejde med The Leadership Network.

Læs vores andre artikler i denne serie:

Når Sensei rejser

Udbredelse af Lean i virksomheden

Lean transformation